由内部市场化到完全市场化的转型升级，兖矿集团东滩矿通过市场化日常综合管理和经营活动“量本利”分析，形成“经营效益联动机制”，实现矿井“增尺稳量、优化结构、降本提效”目标，探索出一条市场化与经营管理相融合的新路子。

“联动效应”发挥最大潜能

“仅仅依靠内部市场化的管理，与目前矿井的发展极不适应，是坐以待毙还是主动出击？摆在我们面前的路就一条，而且只有一条，那就是转变思维，市场化管理必须转型升级！”东滩矿市场办负责人在完全市场化推进会上介绍。

理清了思路，说干就干。矿主要领导亲自抓，各分管领导主动承责、各专业线迅速行动、各单位密切配合，成立矿、专业线、区队完全市场化建设领导小组和推进小组。

全矿上下联动，细化目标、挂图作战。根据年初目标，层层分解责任，严格定人员、定目标、定时限、定奖惩“四定”措施，将全年工作重点、各阶段工作重点制成作战图，严格按计划推进、按节点考核，18天集中办公，114项工作全部得到落实。

完成汇编制度1册14项、专业线制度6册27项、要素市场制度1册、经营目标责任书1册、承包承责协议2册，在机制上更加完善。

不仅要形成制度，重在落实。“根据矿井实际，将掘进线、采煤线、主运线和洗运线形成‘生产煤流联动机制’，这不仅是市场化改革的一次创新，更是矿井经营管理的一次探索。”东滩矿总会计师陈克斌介绍说。

“抓住煤流生产主线，其他线围绕服务主线开展工作，各专业线明确承包经营项目和措施目标，将完全市场化理念融会贯通至生产经营全过程，形成了‘完全市场化+精细化管理+经营分析提升’经营管理新模式。”

“自主效应”释放更多潜能

市场化的管理模式，重在下放权力，授权经营，实现自主管理，释放出更多潜能。

2019年4月份，综采一区自主选聘12名班长，签订经营管理目标责任书。10月份综采一区优化用人方案，将工区定员人员分为生产人员、辅助人员和区队人力资源市场人员三部分，按照界定的工作范围自主组阁，优化了结算方式。

这种自主用人权和自主经营权的方式，打破了原来由上级部门聘任的方式，综采一区率先实施。

主运线通过岗位值守向岗位巡检转变、岗位合并、多岗融合方式，优化供电系统、压风系统、排水系统、主煤流系统部分岗点，精减19人。

不仅依靠优化减人提效，而且借助技术革新减人提效。

运搬工区自主开发车辆信息化系统与市场化工资系统对接系统，其中防漏连推车机、机车自动鸣笛、自动化机械铺轨机等40余项技术革新项目在现场发挥了重要作用。

“权利下放不仅实现自主经营、自主管理，而且激发出他们的潜能，市场化的效能在基层区队和班组进一步得到显现。”市场办副主任焦珊如是说。

“生产服务中心与下属7个项目分别签订承包协议，实行独立核算、自负盈亏。锚固剂部配备自动化设备后，减员36人，劳动效率提高3倍；编网部优化生产流程，由最初2人操作1台机器优化为1人操作1台，工效翻了一倍多。”市场办业务人员李欣介绍到。

“多元效应”激发多种潜能

自主经营仅是东滩矿市场化的一个缩影，采掘工程以签订协议的方式采取“工程外包”模式，实行公开竞标、自由交易。

机电工区猴车运行和后勤服务中心（餐饮）采用承包经营，生产服务中心采用事业部、项目部经营，像后勤服务中心服务队、水电队和武装保卫中心、安监处（培训中心）等单位采取承责经营，市场化实现了多元化经营。

“2019年，东滩矿新增岗位货币化竞拍上岗4个工种40人，共17批次170人实行岗位货币化管理，年节约人工成本174万元。”东滩矿副总、人力资源科科长张继勇说。

优化了人力资源市场，让一大批人员活了起来，让人才在市场中合理流动。

将地面、井下工程全部纳入市场运作，完善工作指派、公开竞拍管理流程，实行“一工程一预算一验收一结算”运行机制。截止到10月底，共签订工程协议22份，组织召开工程竞标会5次，3307皮带机头铺设地坪及A皮带巷管路改造等11项工程全部实现公开竞标管理。

车辆租赁市场不断优化，车辆由原来的151台减至51台，减幅67%；在岗驾驶员由135。同时将车辆租赁市场结算单价全部放开，驾驶员结算工资全部兑现，职工的积极性再一次调动起来。

打破指导线，放开市场，让市场化的多元效应发挥到最大。

在控制材料成本上，推出新举措。通过对物资系统升级，精准测算各项工程材料单耗，重新梳理优化区队控、班组控及工序控材料的划分类别，形成5大类37项物料回收复用体系，节约巨大材料成本。

版权声明：转载本网站原创作品，需在显著位置注明来源和作者，不得擅自修改标题。若违反本声明，本网将追究相关法律责任。